Führungsinformation
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Ausgangssituation
Unternehmen aller Branchen sind heute mit grundlegend gewandelten Rahmenbedingungen konfrontiert. Über alle Branchen ist der Wandel vom Anbieter- zum Käufermarkt vollzogen. Der Markt ist charakterisiert durch weiter steigenden Wettbewerbsdruck, eine größere Produktvielfalt, verkürzte Produktlebenszyklen und eine ausgeprägte Fragmentierung. Der Bereich Finanzdienstleistungen erfährt derzeit einen dramatischen Strukturwandel. Die Produktpalette muss in der Zukunft deutlich schneller an die Kundenbedürfnisse angepasst werden. Zielgruppenspezifische Produkte müssen in kürzerer Zeit zur Marktreife gebracht, existierende Engagements müssen kontinuierlich überprüft und u.U. ebenso schnell zurückgefahren werden.
Der Information, den Informationssystemen und den hier eingesetzten Technologien kommen bei Finanzdienstleistern eine besondere Rolle zu. In keiner anderen Branche trifft das Wort von der Information als Produktionsfaktor mehr zu, als in diesem Bereich, wo Information Rohstoff, Produktionsfaktor und Produkt zugleich ist.
In den Ausbau und die Optimierung der operativen Systeme wie Bestandführung, Personal oder Inkasso sind in der Vergangenheit hohe Beträge investiert worden. Diese transaktionsorientierten operativen Systeme standardisieren und automatisieren die betrieblichen Abläufe und Funktionen. Sie generieren und speichern Unternehmensdaten und sind somit eine Quelle für die an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen benötigten Informationen. Allerdings führt die Vorgehensweise, dispositive Auswerte- und Berichtswerkzeuge direkt und nur auf die operativen Daten aufzusetzen, zu einigen Problemen und Engpässen.
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Unser Angebot
Wir bieten in diesem Bereich ein breites Spektrum an erprobten und methodisch begründeten Beratungsleistungen an. Die Beratung stellt hierbei nicht einseitig auf die Informationstechnologie ab. Wir verfolgen einen ganzheitlichen Beratungsansatz, der im Brennpunkt von Strategie, Technologie und Organisation ansetzt. Ausgangspunkt sind die Chancen und Risiken, Zielmärkte und Potentiale des Unternehmens, aus denen die Ziele, die Strategie und der Informationsbedarf abzuleiten sind. Die Prozesse sind auf die Ziele auszurichten und schließlich ist die Technologie und mit ihr die Informationstechnologie auf Organisation und Prozesse abzustimmen. Dabei sind die vielfältigen Wechselwirkungen zwischen diesen Feldern zu berücksichtigen.
Einstiegspunkt und Reichweite der Beratung werden im Einzelfall mit dem Kunden abgestimmt. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile nur durch unternehmensspezifische, individuelle Konzepte und Lösungen, die den heutigen und zukünftigen Anforderungen Rechnung tragen, erreicht werden können.
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Auswirkungen und Ziele
Die aktive Nutzung von Führungsinformation ist ein Weg, das flexible Reagieren auf Änderungen der Marktbedingungen und die Ausrichtung des Versicherungsgeschäfts am Markt zu unterstützen. Die Entwicklung von Sicherheit, Wachstum und Ertrag von Versicherungsunternehmen kann damit sehr
positiv beeinflußt werden.
Aufbereitete Informationen können zur Identifizierung von Marktchancen und Unternehmensstärken eingesetzt werden. Die aktive Marktbeeinflussung wird mit dem Einsatz von Information zur Unterstützung der Produktentwicklung möglich. Durch die Verbindung dieser Information bei der zielgruppengerechten Gestaltung von Versicherungsprodukten geht das Versicherungsunternehmen einen Schritt von der Marktverfolgung zur Marktbeeinflussung.
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Inhaltliche Beschreibung
Die Versicherungswirtschaft in Deutschland und in Europa wird zur Zeit mit dem größten Strukturwandel ihrer Geschichte konfrontiert. Alle Marktteilnehmer haben sich auf diese Veränderungen eingestellt. Uneinigkeit besteht über die Umsetzung dieses Strukturwandels in der Praxis. Nach außen, gewissermaßen an der Oberfläche einer Organisation, sind die derzeit ausgelösten Veränderungen klar zu sehen. Sie zeigen sich u.a. in strategischen Neuorientierungen, in Fusionen, in der Bildung von Allianzen und Kooperationen, in zahlreichen Projekten zur Kostenreduktion, in einer starken Renditeorientierung und nicht zuletzt auch in personellen Umbesetzungen in den Unternehmensleitungen.
Und nach innen? Wie macht sich dieser schwierige und teilweise schmerzhafte Anpassungsprozess auf der Ebene des Management und der MitarbeiterInnen bemerkbar? Wie reagieren Organisationen als Ganzes auf fundamentale Eingriffe in ihre Strukturen und Kulturen? Wann und wie greift ein Prozess der Umorientierung überhaupt? Auf welcher Hierarchieebene oder in welchen Abteilungen bleibt er unter Umständen stecken? Und: mit welchen Maßnahmen kann die Veränderungsfähigkeit einer Organisation verbessert werden, wie der Fortschritt einer Unternehmensveränderung gemessen werden?
Reaktionen auf massive Strukturveränderungen erfolgen in der Regel unter einem hohen Zeitdruck. Aus naheliegenden Gründen besteht daher die Gefahr, die Auseinandersetzung mit diesen und ähnlichen Fragestellungen zu vernachlässigen. Dabei mehren sich die Erfahrungen, dass angestrebte Veränderungen durch ein begleitendes und gezieltes Management dieser Prozesse nachhaltig beeinflusst werden können. Veränderungsprozesse können auf allen Ebenen einer Organisation ablaufen, sind aber nach Art des unternehmerischen Verhaltens - proaktiv / reaktiv - sowie der Vorgehensweise - taktisch / strategisch - unterschiedlich.
Die Erfahrungen in vielen Wirtschaftsbereichen zeigen, dass Organisationen, ähnlich wie wir Menschen, häufig erst aufgrund von Krisen, also reaktiv lernen. Internes Justieren findet in Organisationen tagtäglich statt, eine nachhaltige Wirkung solcher Maßnahmen bleibt in der Regel aber aus. In der Versicherungswirtschaft ist häufig das Phänomen zu beobachten, dass gewöhnliche Korrekturen auf der ersten, allenfalls der zweiten Ebene vorgenommen werden, wo eine grundsätzliche Neuorientierung vonnöten wäre. Diese Korrekturen bleiben somit an der Oberfläche. Die sich radikal ändernden Wettbewerbsbedingungen im Versicherungsmarkt stellen hohe Anforderungen an die Phantasie und Informationen des Management. Welche unternehmerischen Möglichkeiten bieten die neuen Freiheiten? Welche innovativen Entwicklungen kann sich die Geschäftsleitung tatsächlich vorstellen? Was kann die Assekuranz von anderen Wirtschaftsbereichen lernen? Sind die getroffenen Maßnahmen zu einseitig, kosten- und vor allem gegenwartsorientiert?
Die vorausschauende Planung und Steuerung der Geschäftsaktivitäten gerät immer mehr in das Zentrum des unternehmerischen Handelns. Es wachsen auch die Anforderungen an die zukünftige Datenverarbeitung und -bereitstellung. Sie schafft die Basis dafür, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen auf der Grundlage objektiver Informationen treffen können.
Informationssysteme dürfen vor diesem Hintergrund nach unserem Verständnis nicht unter rein technologischen Gesichtspunkten betrachtet, entwickelt und implementiert werden. Es gilt, eine Informationsstruktur zu schaffen, die die richtige Information in der richtigen Form zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Stelle im Unternehmen bringt und dadurch dem Charakter der Information als Produktionsfaktor Rechnung trägt.
Die transaktionsorientierten operativen Systeme wie Bestandführung, Personal oder Inkasso dienen der Standardisierung und Automatisierung von betrieblichen, also internen Abläufen und Funktionen, sie organisieren Unternehmensdaten und ermöglichen so den raschen Zugriff auf benötigte Informationen. Ihnen wurde in der Vergangenheit zurecht eine kostenintensive Föderung eingeräumt, da sie in vielen Bereichen das interne Unternehmensgeschehen entschleiern. Allerdings dienen sie in erster Linie dem sogenannten „Day to Day Business“ und weniger der Analyse zur richtigen Unternehmenssteuerung: es besteht die Gefahr, dass bei der Übersetzung von dispositiven Auswerte- und Berichtwerkzeugen in operative Daten Informationen verloren gehen, die in der operativen Systematik nicht erfassbar sind. Das liegt daran, dass zwischen den operativen und den dispositiven Informationen fundamentale Unterschiede in Bezugspunkten der Datenherkunft, des Datencharakters und somit auch ihrer Verarbeitungsart bestehen: während im operativen Bereich Routinetätigkeiten vordergründig sind, geht es im dispositiven Bereich um eine Unterstützung kreativer Prozesse. Während das operative System Daten in vergleichsweise einfachen Transaktionen verarbeiten und verwalten soll, müßte ein für dispositive Zwecke geeignetes System Information und Wissen in Kategorien ordnen, die eine stabile Basis zur Analyse, Interpretation und Entscheidungsfindung der Unternehmensführung darstellen.
Die Entwicklung des ökonomischen Umfelds macht es heute zwingend erforderlich, diesen Unterschieden umfassend Rechnung zu tragen. Technologische Fortschritte stellen hierfür zugleich erstmals die Werkzeuge bereit. Notwendig sind intelligente Konzepte, die solche Werkzeuge in eine Gesamtarchitektur einbinden und für die Unternehmenssteuerung auch tatsächlich nutzbar machen.
Das auf Bill Immon zurückgehende Data Warehouse-Konzept zielt auf eine solche klare Trennung der operativen Daten und der dispositiven Informationsbasis ab. Dies ist nicht lediglich organisatorisch bedingt, wie bei einem Informationspool, bei dem Datenschutz und Durchsatz der operativen Systeme häufig im Vordergrund stehen.
Unser Beratungsansatz will eine Entkoppelung der operativen von der dispositiven Sphäre im Unternehmen bewirken, um deren Unterschiedlichkeit Rechnung zu tragen. Das "Information Warehouse" , mit dem das erreicht wird, besteht aus zwei Hauptkomponenten: einem Informationsspeicher und den korrespondierenden Werkzeugen für die strategisch Analyse. Die Datenbasis ist also nicht bereits das Informationssystem für den dispositiven Bereich. Sie stellt vielmehr, und dies ist der eigentliche Nutzen, die integrierende Grundlage für die Vielzahl unterschiedlicher Informationssysteme und Werkzeuge des dispositiven Bereichs dar.
Mit einem so ausgelegten "Information Warehouse" wird erreicht, dass ein Führungsinformationssystem, das auf eine plakative Präsentation hochverdichteter Kennzahlen ausgelegt ist, auf der gleichen Basis aufsetzt, wie beispielsweise ein Controllinginformationssystem, das für eine differenzierte Erfolgrechnung nach Produkten, Vertriebswegen und Regionen genutzt wird.
Bei der Realisierung eines unternehmensspezifischen „Information Warehouse“ müssen die folgende Schichten technisch abgedeckt werden:
- Anbindung an interne und externe Systeme, Steuerung der periodischen Datenübernahme und Aktualisierung bzw. Fortschreibung des Warehouse
- Bereinigung von Inkonsistenzen der DV-technischen Kodierung, inhaltliche Zusammenführung der Daten
- Speicherung der Daten in einer Informations-Datenbank
- Informationen über die Daten und deren Zusammenführung und Bereinigung
- Analyse und Entscheidungsunterstützung: die „Business Intelligence“- Komponente, die Daten verfügbar und situativ nutzbar und damit zu Informationen macht
- Präsentation: benutzergruppenspezifische Aufbereitung und Präsentation von Informationen
Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie auf unseren Seiten über Data Warehouse und Data Mining.
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